公司成本控制課題組預(yù)案

　　隨著“退城進園、轉(zhuǎn)型升級”項目的推進與實施，公司正大步地由棉機行業(yè)向再生資源設(shè)備行業(yè)轉(zhuǎn)行。再生產(chǎn)品的毛利率低于棉機產(chǎn)品，加上轉(zhuǎn)行初期各項費用增加很多，給企業(yè)經(jīng)營管理提出了新的要求。為了又好又快地向再生行業(yè)轉(zhuǎn)行，進一步提高企業(yè)適應(yīng)市場的能力，提升企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量，公司成立了成本控制課題小組，研究與解決企業(yè)成本控制問題。針對公司生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，通過認(rèn)真討論、分析，初步確定了“提高材料利用率、規(guī)范定額領(lǐng)料、提高勞動生產(chǎn)效率和加強費用考核”為現(xiàn)階段的四個成本控制重點，現(xiàn)將有關(guān)情況報告如下：

　　一、提高材料利用率

　　(一)現(xiàn)狀

　　1、鋼材利用率不高，20xx年公司出售廢鋼1383噸、鐵屑667噸，生產(chǎn)耗用鋼材9638噸，鋼材綜合利用率為79%。20xx年公司出售廢鋼424噸、鐵屑1130噸，生產(chǎn)耗用鋼材13212噸，鋼材綜合利用率為88%。20xx年公司出售廢鋼355噸，鐵屑886噸，生產(chǎn)耗用鋼材9172噸，鋼材綜合利用率86.5%.形成的原因主要有：

　　一是下料無定量考核指標(biāo)。一塊板材下什么品種，每個品種下多少數(shù)量無量化標(biāo)準(zhǔn);公司目前未指定部門和人員制定與考核。

　　二是產(chǎn)品排產(chǎn)計劃與下料實績無管理考核。產(chǎn)品材料技術(shù)定額與實際耗用的誤差無部門與人員實施管理，對全年耗用較大的幾個鋼材品種無使用管理與考核方案。全年使用數(shù)量在200噸以上的材料品種有：板材δ10、δ12、δ16、δ20、δ25、δ30、δ40、δ50、δ120;無縫管Φ426*40、Φ299*40;16#槽鋼。

　　三是板材下料無排版。料場下料時，沒有人進行排版，設(shè)計套裁套剪方案，他們根據(jù)生產(chǎn)計劃進行作業(yè)，不會過多的考慮材料的利用率;料場下料結(jié)算，以下料品種臺數(shù)和零星下料工時作為依據(jù)，承包人無提高鋼材利用率的強制任務(wù)指標(biāo)。

　　四是零料利用無方案和管理人員。目前，各種型材零料全廠很多部位都有，如料場、五金庫前、冷作車間大棚及東邊。什么樣式的材料屬于廢料，前幾年制定過標(biāo)準(zhǔn);由于產(chǎn)品的轉(zhuǎn)行，現(xiàn)在已不執(zhí)行此標(biāo)準(zhǔn)。公司一直無專人或兼職人員定期組織清理、利用零料。

　　五是準(zhǔn)備車間毛坯件轉(zhuǎn)入下道車間無嚴(yán)格的交接手續(xù)，補料現(xiàn)象較多，區(qū)分不清正常與非正常補料。

　　2、外購件車間積壓較多，無退料管理程序。

　　在幾個車間，長期閑置許多外購配套件。如閥塊、濾油器、壓力表開關(guān)、內(nèi)外六角螺栓、螺母，管接頭與油封等。形成原因有設(shè)計更改、制造過程發(fā)現(xiàn)問題糾正、部分零件產(chǎn)生質(zhì)量問題報廢留滯等。

　　3、因各種原因長期滯留車間加工模板、存在一定故障的老款產(chǎn)品和鑄件。如廢紙打包機箱體焊接內(nèi)模、老款籽清機、老款廢鋼剪切機與打包機、老款秸稈撿拾打捆機等。

　　(二)主要控制措施

　　1、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備辦公室按產(chǎn)品和鋼材品種制定定尺采購標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)部實施。在每批產(chǎn)品投產(chǎn)時，生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備辦公室應(yīng)根據(jù)本批次產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提供詳細的材料采購指導(dǎo)書，供應(yīng)部門按要求采購。例：投產(chǎn)400時，橫梁底座的投料是δ30*189*5240，就應(yīng)購買δ30*220*11000的板材，利用率就提高了。

　　2、購買下料排版專用軟件，安排專人對多頭切割機進行下料排版。生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備辦公室安排專人對下料的板材進行排版、套料，最大限度地減少邊角料產(chǎn)生，該人員熟悉產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，精通產(chǎn)品。技術(shù)中心組織生產(chǎn)部、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備辦公室對零料提出界定標(biāo)準(zhǔn)，公司各車間、部門按規(guī)定執(zhí)行，定期組織人員清理零料。

　　3、對料場外包內(nèi)做工段安排專人管理，實行下料產(chǎn)品數(shù)量與鋼材利用率雙指標(biāo)考核結(jié)算加工費用。

　　(1)制訂、實施鋼材倉庫與料場下料之間鋼材領(lǐng)付交接手續(xù)方案，為計算鋼材利用提供條件。

　　(2)型材下料時，同一規(guī)格的要一起派工，長短搭配、交叉利用，減少料頭料尾。

　　(3)板材下料要排版，特別是對耗用較大的零件，設(shè)計多種套裁方案，選用最優(yōu)方案下料。

　　(4)拼接拉長，利用短尺料，征得工藝、設(shè)計部門同意，采取板材、型材焊接，軸料鍛長等措施。

　　(5)加強實際下料利用率考核，采取掐兩頭，算中間的辦法，一頭抓住投料數(shù)，另一頭抓住退料數(shù)，通過兩頭數(shù)據(jù)確定本批實際消耗，計算出個批次產(chǎn)品的鋼材利用率。

　　下料順序：按先大后小、先長后短合理套材。有相同規(guī)格、尺寸余料時，嚴(yán)禁動整板下小板件。在征得技術(shù)、工藝部門同意的前提下，材料代用遵循以高代低，以厚代薄的原則;下料完畢后，代用產(chǎn)品零件必須列出清單。并及時轉(zhuǎn)交準(zhǔn)備車間作為更改鋼材定額領(lǐng)料單的依據(jù)。

　　4、嚴(yán)格鋼材坯件領(lǐng)付手續(xù)，加強補料管理。所有下料的零件，必須在醒目部位標(biāo)明產(chǎn)品名稱、圖號、數(shù)量，且必須有檢驗員簽字認(rèn)可，進入下道車間前，清除割渣;下道車間在交接時認(rèn)真核對數(shù)量與品種，確認(rèn)后雙方簽字;補投料由車間或產(chǎn)品調(diào)度員提出申請，經(jīng)生產(chǎn)部核定、生產(chǎn)副總經(jīng)理批準(zhǔn)后，生產(chǎn)部按補投料程序?qū)嵤?人力部根據(jù)補投料的原因，會同相關(guān)部門加強對車間獎金與制造費用的考核;會同生產(chǎn)部按實際工作時間結(jié)算零星下料費用。

　　5、加強車間備件庫，積壓材料的清理。由生產(chǎn)部經(jīng)理組織生產(chǎn)部、車間、質(zhì)檢部組成聯(lián)合工作組，對車間庫存自制件、外購件進行清理。自制件檢驗合格的，留在生產(chǎn)線上繼續(xù)生產(chǎn);自制件檢驗不合格的，提出次品利用方案或退出生產(chǎn)線。外購件檢驗合格的退回倉儲中心;外購件檢驗不合格的，由供應(yīng)部提請供應(yīng)商返修整理后退回倉儲中心。

　　6、建議成立由技術(shù)、生產(chǎn)、銷售和質(zhì)控等人員組成的有問題產(chǎn)品清理小組，鑒定、處理有問題產(chǎn)品。

　　(三)預(yù)期目標(biāo)

　　材料利用率提高3%，綜合利用率達到82%;專人負(fù)責(zé)管理、考核下料過程;整體搬遷前形成規(guī)范的材料領(lǐng)、退、補運行流程。

　　二、規(guī)范定額領(lǐng)料

　　(一)現(xiàn)狀

　　1、觀念不統(tǒng)一，未形成統(tǒng)一的流程管理。高管與管理部門為了控制成本要求定額領(lǐng)料;生產(chǎn)系統(tǒng)為了滿足市場需求，靈活調(diào)整車間之間、公司與外協(xié)廠家之間的生產(chǎn)作業(yè)計劃，定額領(lǐng)料版本需要機動調(diào)整;配套件供應(yīng)不可能同時到位，一張定額領(lǐng)料單有可能幾次甚至幾天才能發(fā)完，倉庫定額發(fā)料難以操作;無權(quán)威管理部門，令出多門，有的部門認(rèn)為定額領(lǐng)料規(guī)范，易于管理，有的部門認(rèn)為定額領(lǐng)料靈活性不夠，給實際工作帶來阻礙，所以公司一直未形成統(tǒng)一的管理流程。

　　2、更改頻繁，信息傳遞不暢，定額領(lǐng)料單版本難統(tǒng)一。設(shè)計更改，部分圖紙、工藝和技術(shù)定額達不到高度統(tǒng)一，形成定額領(lǐng)料與實際材料使用不一致;更改和使用定額領(lǐng)料單版本人員素質(zhì)參差不齊，工作稽核流程缺失，經(jīng)過幾次更改，定額領(lǐng)料單版本累積錯誤增加;多版本圖紙并行使用，增加出現(xiàn)差錯的概率。

　　3、領(lǐng)付無控制、監(jiān)督、檢查的手續(xù)，有超定額領(lǐng)用現(xiàn)象。

　　(1)原材料領(lǐng)用無交接手續(xù)，造成錯領(lǐng)、多領(lǐng)或少領(lǐng)現(xiàn)象。

　　(2)定額領(lǐng)用的標(biāo)準(zhǔn)件由于各種原因出現(xiàn)問題后，未能及時處理。生產(chǎn)車間為了保證生產(chǎn)進度，二次領(lǐng)用，倉儲中心無定額發(fā)料的標(biāo)準(zhǔn)，見票發(fā)貨，不能控制重復(fù)領(lǐng)用，造成浪費。

　　(二)主要控制措施

　　1、對批量成熟產(chǎn)品實行定額領(lǐng)料，其他產(chǎn)品分別領(lǐng)料。批量成熟產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)為：同類型產(chǎn)品批投產(chǎn)5臺以上(包括5臺)、產(chǎn)品技術(shù)文件3-6個月內(nèi)更改比例低于5-10%。

　　2、成本中心根據(jù)技術(shù)定額制定定額領(lǐng)料單模板，組織技術(shù)、生產(chǎn)、倉儲等部門審定后執(zhí)行。更改技術(shù)資料時，必須歸口由技術(shù)中心對所有部門技術(shù)資料在規(guī)定的時間內(nèi)進行統(tǒng)一更改，保證各部門資料一致;成本中心根據(jù)更改后的技術(shù)資料統(tǒng)一更改定額領(lǐng)料單模板;各使用部門必須積極配合。

　　3、成熟產(chǎn)品嚴(yán)格按定額單領(lǐng)料，非成熟產(chǎn)品按以下程序領(lǐng)料。生產(chǎn)車間根據(jù)生產(chǎn)計劃和技術(shù)資料填制領(lǐng)料單，倉儲中心按領(lǐng)料單發(fā)料，月車間、倉儲中心和成本中心核對領(lǐng)料匯總表，生產(chǎn)部根據(jù)生產(chǎn)作業(yè)計劃進行確認(rèn)。超定額領(lǐng)料，由車間提出申請，生產(chǎn)部經(jīng)理稽核，生產(chǎn)副總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。

　　4、嚴(yán)格控制非產(chǎn)品領(lǐng)料，領(lǐng)用數(shù)量與審批權(quán)限執(zhí)行以下規(guī)定：

　　勞護用品：車間與人力資源部審批，記個人卡。

　　工具：車間與生產(chǎn)部審批，記個人卡;必須以舊換新，倉儲中心嚴(yán)格把關(guān)。

　　大件、貴重工具到工具室借用(電鉆、磨光機等不宜個人保管，可以資源共享，發(fā)揮工具室作用)。

　　其他：各車間主任負(fù)責(zé)管理，按車間消耗考核辦法執(zhí)行。

　　(三)預(yù)期目標(biāo)

　　批量成熟產(chǎn)品全部實行定額領(lǐng)料;建立合理的領(lǐng)、發(fā)、審批和有效核算的流程，杜絕浪費與散失;車間場地?zé)o積存問題產(chǎn)品、外購件。

　　三、提高勞動效率

　　(一)現(xiàn)狀

　　1、由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，人員轉(zhuǎn)崗增多，操作熟練程度下降;職工技術(shù)單一，多技能，高技能人才缺乏。

　　2、新行業(yè)產(chǎn)品不夠成熟，更改頻繁;加工設(shè)備不全、加工工藝不盡合理，生產(chǎn)效率難以提高。

　　3、原始數(shù)據(jù)不一致，由于產(chǎn)品多次更改，工藝工時也隨著調(diào)整，導(dǎo)致多種版本資料運行，影響工作效率。

　　(二)主要控制措施

　　1、加強勞動紀(jì)律的抽查與考核，保證有效工作時間。各部門與人力資源部要加強對勞動紀(jì)律的抽查和考核力度，嚴(yán)格工作時間出門證制度，嚴(yán)格實行上下班打卡制度，憑卡記錄考勤和發(fā)放中夜班費，及時公布違紀(jì)處理公告，確實保障實際工作時間。

　　2、立足培訓(xùn)，提高操作技能。充分挖掘內(nèi)部培訓(xùn)資源，創(chuàng)新培訓(xùn)模式，通過開通視頻、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、工作經(jīng)驗交流等方式，提升管理技能和技術(shù)員工的技能水平，縮短培訓(xùn)周期，提高培訓(xùn)實效。定期對全體員工開展崗位技能評定、晉級，逐步實行以技能、工作業(yè)績?yōu)橹饕�薪酬分配制度�?/p>

　　3、根據(jù)新產(chǎn)品特點，適時添置加工設(shè)備，調(diào)整和改進產(chǎn)品設(shè)計與加工工藝，用現(xiàn)代技術(shù)與設(shè)備提高生產(chǎn)效率。

　　4、采取各種形式的考核辦法對操作人員進行工作業(yè)績考核，明確規(guī)定各車間非定額人員數(shù)量，減少各部門非定額人員。

　　5、做好報表的審核及獎金發(fā)放的監(jiān)管。人力資源部和生產(chǎn)部必須對各車間上報的工時認(rèn)真審核，做好投入產(chǎn)出記錄和各車間填報工時的匯總工作，并與個人超生工時核對，獎金分配制度公開透明。

　　6、加強企業(yè)文化建設(shè)，增強員工的責(zé)任心，營造人人愛企業(yè)，企業(yè)為人人的氛圍。

　　三、預(yù)期目標(biāo)

　　實際工作時間，定額人員100%考核，真正體現(xiàn)多勞多得的分配原則。

　　四、費用考核

　　(一)現(xiàn)狀

　　1、考核部門不全面。目前全廠生產(chǎn)車間中，還有鉗裝二和料場沒有進行考核。

　　2、考核的費用項目少。目前，只對車間的修理費、低值易耗品、材料消耗考核，其余費用均不在考核范圍。

　　3、車間工具、刀刃具消耗數(shù)量大，質(zhì)量不穩(wěn)定，管理混亂。

　　4、部門費用不考核。全廠所有部門的費用沒有考核，部門節(jié)約意識不強，費用支出沒有約束力，費用支出居高不下。

　　(二)措施

　　1、擴大考核對象。將鉗裝二車間、料場列入考核范圍(根據(jù)具體情況另行制定方案)，全廠所有車間一齊考核，形成人人關(guān)注成本，事事都能節(jié)約的習(xí)慣。

　　2、車間考核費用擴大。除修理費、低值易耗品、材料消耗外擴大到辦公費、水電費、勞動保護費、臨工工資等可控費用項目。

　　3、建議成立工具、刀刃具專業(yè)調(diào)研工作組，對存在的問題進行調(diào)研、分析、處理，制定管理制度。對工具室的職能進行明確定位，理順工具借用、領(lǐng)付、修復(fù)、報廢、更新手續(xù)，全力為車間提供適時、適用的服務(wù)，降低工具室、車間工具的現(xiàn)有庫存，提高工具的使用效率。

　　4、部門可控費用實行預(yù)算與考核。目前，將部門費用分為可控和不可控項目，對可控費用(差旅費、辦公費、電話費、招待費)適度下達預(yù)算指標(biāo)，在預(yù)算范圍內(nèi)由部門負(fù)責(zé)人把關(guān)確認(rèn)，超出預(yù)算的，由部門提出申請，由經(jīng)營班子重新核定指標(biāo)，納入今后費用考核體制。

　　(三)預(yù)期目標(biāo)

　　公司所有部門列入考核，部門費用實行預(yù)算制。

　　企業(yè)成本控制工作是一項長期、系統(tǒng)性工程，是一項只有開頭，沒有終點的工作，讓員工從被動節(jié)約變?yōu)橹鲃庸?jié)約，并有一定的獎懲措施，這樣才能形成從下到上，全方位、全過程的成本節(jié)約意識和做法，相信有領(lǐng)導(dǎo)的決策，全體員工的積極參與，這項工作將開展的越來越好，企業(yè)才能降低成本，增加競爭力，在激烈競爭的市場中立于不敗之地，在同行業(yè)中更好更快的發(fā)展。

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